关于服务员的睡前小故事3条

下面是小编为大家收集的3条关于服务员的故事,供各位参考，希望您能喜欢。

关于服务员的睡前小故事（1）：

缪钦:从服务员到副总裁有多远

　　在芝加哥最豪华的酒店，在记者们的闪光灯下，缪钦手捧奖杯，与台下的母亲泪眼相望时他知道，他足以让妈妈骄傲了：她的儿子虽然洗过卫生间、拖过地板，但他也可以成为全球最好！

　　坚守的力量

　　1993年10月25日，在厦门中山路美都商厦BI楼麦当劳的MLOGO下，汇聚着一大批求职者这里是厦门市第一家麦当劳餐厅。一个单纯、青涩、瘦削的小伙子也挤在人群当中，他叫缪钦，时年20岁，福建省南平市人，五个月前才中专毕业。当时他已经应聘到南平市一家银行做财务，月薪八百多元。这在当时的很多人眼里，是一份既体面又有钱的工作，可缪钦偏偏觉得它缺少挑战，便辞职来到厦门闯荡。

　　缪钦想应聘这家麦当劳的见习经理，用人方却告诉他见习经理已招满，是否愿从服务员干起，缪钦果断回答：我愿意！做出这个决定，是因为他对麦当劳这样的跨国大公司非常向往，佩服它的管理和用人制度：麦当劳的管理层，很多都是服务员出身，不强求学历，只看素质和能力。

　　就这样，缪钦和八十多个新伙伴一起开始了他们的麦当劳之梦。然而，不久很多人就梦醒了虽然培训经理曾告诫过他们：从见习员工到见习经理必须经过员工、训练员、见习组长、组长这几个级别，而这些级别是没有定薪的，全是计时工资。要想闯过这几关，至少要半年，而且在这期间得轮岗，炸薯条、做汉堡包等都要学会。但缪钦他们这批人当中还是有很多没经受住考验，半个月后，就有人辞职;两个月后，就有十多人离去

　　缪钦仍在坚守，每月不到300元的薪水使他只能和另三个同事在郊外租一间月租70元的民房;舍不得花五毛钱坐公交车，他就早早起床，跑步去上班;每天，他早上比别人先到半小时，晚上下班比别人晚一小时。回家后，他还会仔细阅读麦当劳的《工作手册》，从没在凌晨一点钟前睡过觉

　　然而，三个月后的首批升职名单中却没有缪钦，而四个室友中，已有两个升了训练员。在木叶萧萧的街头，他一遍遍告诫自己：一定是我做得还不够好，那就再给我一段时间吧。他上班又往前提了半小时，下班又推迟了一小时。然而两个月后，他再次榜上无名！

　　缪钦觉得再这样耗下去不行了，便开始利用周末出去找事做，并很快在一家酒店里找到了一份高薪的工作。他立马写了辞职报告：麦当劳不是一个公平的地方，我比别人做得多，做得好，为什么得不到升迁？我要辞职！经理没有正面答复，只是请他帮个忙：你已经告诉了我你做得比别人好的地方。那么现在，你能不能换到对方立场上，找出他们比你做得好的地方？给你一天时间，如果你把这个问题想明白了，你仍觉得麦当劳不公平，那你再来辞职也不迟。

　　一换位，缪钦顿时就发现：阿刚虽然不加班，但做事效率奇高，阿群特别讨小孩子喜欢，而大刘永远不会跟客人发生摩擦第二天，缪钦告诉经理，他愿意继续留下来端盘子。

　　做个职嘲有心人

　　1994年4月，缪钦终于被提拔为训练员。5月底，他又晋升为见习组长，一个月后升为组长。9月，他成功通过升级考试，升任见习经理，次年3月，缪钦再次被提升为第一副经理。至此，在不到一年的时间里，缪钦创造了连续升迁的奇迹！

　　奇迹的背后，是缪钦始终坚持做一个职嘲有心人，把对顾客的服务放在首位。缪钦记得在刚升任第一副经理后的一天，两位顾客的孩子在儿童游乐区打起架来，随即两位家长也开始互殴。缪钦赶过去劝阻，却被一家长一拳打在鼻梁上，顿时鲜血长流。但他却顾不得去医院，而是招呼员工给两个孩子各送了一瓶饮料，此举感动了两位家长，各自拉回了自己的孩子。

　　由于在第一副经理的位置上，缪钦总能出色地化解各种危机，他很快就引起了高层的注意。1995年5月，他和另四名培养对象一起被选派到美国总部培训了半个多月。到了美国他才知道，参加此次培训的，还包括其他国家的中层管理干部而他们，大都用了八年以上时间才到现在的位置。果然，缪钦一回国就被委以重任，去厦门莲花区负责第二家麦当劳店的创建。餐厅开业后，他顺理成章地被任命为该店经理。

　　1997年4月，缪钦被调到福州市做营运督导，同时管理着四家餐厅。员工们都担心他会大换血，一开始弄得人人自危。缪钦非常理解这种心理，所以他上任的第一件事情不是放火，而是浇水逐一找员工谈心，了解他们的特长，再把他们放到合适的位置上。此举让员工们打消了顾虑，凝聚力大增。他上任的头一个月，四家店的营业额全部增长！

　　1998年10月，缪钦再升一级，成了营运部经理。1999年4月，缪钦被调往湖南长沙开辟市常长沙人喜辣，但传统麦当劳食谱则偏清淡，新店开张一段时间客人的新鲜感消失后，生意一下就委靡了。缪钦于是和湖南员工琢磨适合当地人口味的配方，不断开发新品。截至2004年，他在湖南建了19家麦当劳餐厅。不仅如此，湖南的单店效益也成了全国最佳。

　　2004年3月，缪钦调到杭州升任营运高级经理，负责浙江市常两个月后，他获得由麦当劳总部颁发的全球总裁奖。当年在中国，总裁奖获得者只有3个。获奖者可以带一位亲人赴美领奖，并享受几天观光旅游。缪钦带着母亲去了美国，在芝加哥最豪华的酒店，在记者们的闪光灯下，缪钦手捧奖杯，与台下的母亲泪眼相望时他知道，他足以让妈妈骄傲了：她的儿子虽然洗过卫生间、拖过地板，但他也可以成为全球最好！与此同时，缪钦还得到了一万美元现金和500股公司股票的物质奖励，但他本人更看重的则是由此获得了更广阔的发展空间。

　　创意和努力创造神话

　　2005年4月，缪钦又被调往大连，负责东北三省和内蒙古地区的市常他给自己定下一个目标，用三个月时间考察完四省区五十多家餐厅，拿出拓展方案。

　　这年冬天，缪钦又作出一个大胆决策：在东北地区推广24小时餐厅。决策一提出，马上就遭到同事们的强烈反对要知道，24小时餐厅在南方还可以，在冬季天寒地冻的东北却有点近乎妄想，谁会在滴水成冰的深更半夜出门吃东西？

　　但缪钦偏不信这个邪，他仍然坚持要拿两三家店出来做试验。刚开始，生意果然很差，但一个月后奇迹渐渐发生：越来越多的夜猫子在深夜光临麦当劳，为啥？因为在东北地区，整个餐饮业都有畏寒的传统思维，冬夜不营业，使得剑走偏锋的麦当劳钻了个大空子。把东北人冬天吃夜食的习惯培养出来后，麦当劳的业务量迅速提高。

关于服务员的睡前小故事（2）：

服务员，给我来一盘“红焖老虎肉”！

昨天中午，跟朋友进了京西的一家东北菜馆吃饭。

饭店服务员麻利地倒上茶，递过菜谱，让我们先点着，然后就招呼别的客人去了。俺翻开菜谱，一眼看到有一道菜叫红焖老虎肉，俺的心里着实吃惊不小。我悄悄对朋友说：这东北人的胆子就是大，瞧见没？连老虎肉都敢红焖。我的朋友赶紧把服务员叫过来，一本正色地对服务员说：这老虎可是国家一类保护动物，你们老板竟敢卖红焖老虎肉。他不怕犯法？听朋友这么一说，服务员睁着疑惑不解的眼光说：您真会开玩笑，哪有红焖老虎肉？我们老板可没那么大的胆这不写着呢嘛！我指着菜谱上的红焖老虎肉给服务员看。

服务员看后笑了，她指着红焖老虎肉对我说：先生！您看走眼了，您在仔细看看。我这一仔细，我和朋友都笑了。本来是横着写的菜谱愣让我看成竖的了。错将红烧鲤鱼头、焖酱羊蝎子、老醋菠菜根、虎皮花生米、肉末豆腐丝五道菜生生看成了一道吓人的大菜：红焖老虎肉

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关于服务员的睡前小故事（3）：

让顾客给服务员发工资

　　回国第一天，对中国餐馆里服务员之多大吃一惊，紧接着，开始感慨美国跟中国餐馆服务质量之差别最能反映其中差别的典型情况是，每当出现退菜，美国小二二话都不会说，而在中国往往是僵持半天，吵架收场。

　　细考其中奥妙，发现中国是老板给服务员发工资，而美国其实是吃饭的顾客给服务员发钱。

　　当年求学美国，在不少餐厅端了好多年盘子，生活费基本都来源于小费老板给的底薪通常是法律规定的最低工资，每周两百多美元，而小费每天几乎都能达到这个数目。

　　那时候，即使上一秒钟刚刚跟女朋友大吵一架郁闷到恨不得砸人，下一秒依然会对顾客体贴周到，哪怕挤也得挤出笑容来。因为当客户吃完这顿饭，他们给的小费的多少常常决定了我当时的生活水平，可以说，他们才是真正的衣食父母。

　　更重要的是，我用不用心服务，服务水平的高低，在每一顿饭后马上就会得到评价和兑现。

　　也就是说，服务基本上是由顾客来定价的。

　　而在中国，大多数时候服务员的收入跟顾客没什么关系。

　　每个月拿1000块还是800块，是老板决定的，工资也是老板发的。好一点的餐馆，老板通常会以一套服务规范来要求员工，但只要你不打碎盘子，只要不是服务太糟糕惹恼了某位顾客跳起来吵架，那么满厅吃饭的人通常跟你的收入毫无关系。

　　这样的结果，就是从激励机制上看，服务员做好服务的动力相对要小很多美国餐馆是每一位顾客在吃完饭后马上就会决定给你1美元还是100美元，而中国餐馆里，即使你长期提供着金牌服务，也必须倚赖于老板某天突然想起给你加上一两百薪水。

　　定价机制的不同，正是餐厅里的秘密。由此带来的是餐厅管理成本的不同。

　　在美国，每个餐厅只有一个经理，剩下都是服务员，而且每个服务员既领路又端盘子都争相干活希望减少同事数量每个人若拥有更多桌子，就意味着将有更多小费。而在中国，除了一堆总喜欢站在一边闲聊的服务员，还常常要有咨客、领班、部门经理、大堂经理等好多层级。

　　当然，有人会说美国有小费文化，而中国没有。其实归结于文化，不过是个借口，如果明白了商业模式上的不同，完全可以藉由不同的定价机制来想出解决办法。

　　已经有人开始在这条路上探索，比如说着名的海底捞火锅，在中国的连锁餐饮中罕见地被评价为服务好到让人肉麻，以致拥有肯德基和必胜客的百胜集团曾经将区域经理大会开进了这家火锅店，带着两百余经理们登门参观和学习，提升管理水平。

　　海底捞如何改变定价机制？不是通过小费，而是一种类似员工持股计划的制度。每位一线员工，无论是扫厕所的阿姨，还是上菜的小二，都能参与店内利润的分红。

　　这意味着，员工的收入不再完全由老板决定，而是跟顾客挂上了钩你的服务好不好将决定客人是不是再来，客人多不多影响着火锅店的利润，而最终，店里的利润服务员是可以分享的。

　　也就是说，与美国餐馆每位顾客为每一个单次服务定价不同，在海底捞，服务员在一段时间里的服务实际上会得到顾客的整体定价：即按照你在店里的级别所能分享到的店内利润你的服务越好，晋升的级别越高，分享到的利润越多。

　　也许有老板并不愿意将股权分给员工，没关系，其实还能想出许多中国特色的办法。我想到的？对不起，那是商业秘密。记住，关键是转换定价机制，让服务的价格跟服务对象的评价挂钩。